Quel dirigeant ne cherche pas un moyen d’améliorer sa rentabilité immédiate et de concrétiser son développement ?
« Ce qui n’est pas mesuré ne peut être géré » pourrait-être la devise du Contrôle de Gestion dont le champ d’action touche tous les aspects de la performance d’une société.
Véritable expert des chiffres qu’il décline à l’envi, le contrôleur de gestion les analyse et les maîtrise, n’hésitant pas pour ce faire à cueillir l’information tout autant du haut que du bas, ce qui lui confère une vision transversale de l’entreprise et de ses enjeux. En étroite collaboration avec la direction, il identifie les indicateurs pertinents et met en place le tableau de bord qui permettra de suivre les écarts avec la situation visée.
Qu’il s’agisse des statistiques commerciales, frais de structure, gestion des marges, choix des investissements, son acuité lui confère une position charnière dans l’entreprise. Loin de se contenter d’allumer des voyants, ce coordinateur de la performance adapte en permanence les outils d’évaluation aux objectifs, fournit un reporting mensuel et produit des plans prévisionnels propices à la prémunir des risques.
En ce sens, le contrôleur de gestion s’avère être un réel partenaire de la stratégie. Les budgets sont-ils suffisamment ajustés pour permettre une vision à moyen ou long terme ? Les leviers ont-ils tous été actionnés pour accompagner la croissance de l’entreprise ? Proposer des axes de développement, préconiser des mesures correctives, le contrôleur de gestion est un pont entre le financier et l’opérationnel qui génère un indéniable bénéfice organisationnel !
Alors pourquoi toutes les PME ne sont-elles pas dotées d’un tel organe d’échanges d’informations ?
Contraintes à l’opérationnel, les structures de moyenne taille, à fortiori les plus petites, sont peu enclines à se lancer dans l’embauche d’un contrôleur de gestion à temps plein.
D’une part parce que, créée au départ pour répondre aux besoins des multinationales, la fonction vaguement située aux frontières de la comptabilité et de la finance, est parfois mal évaluée.
D’autre part, parce-que les dirigeants ignorent qu’ils peuvent s’appuyer sur les prestations d’un expert au juste coût.
Pourtant, ce métier en mutation offre des outils toujours plus divers et adaptés, autant que des profils qualifiés, désireux de mettre en valeur leurs compétences grâce à une intervention sur-mesure. Ces derniers osent revisiter le métier qui bien souvent au sein des grands groupes se focalise sur des tâches spécifiques, pour retrouver l’énergie créative et la polyvalence des PME. Bénéficier de la présence régulière d’un collaborateur, qui à raison d’un ou deux jours par semaine, doté d’une motivation qu’induit la culture du résultat, apporte ses préconisations avec le recul nécessaire, est désormais à la portée de toute entreprise.
Qu’on fasse appel à lui pour une problématique urgente, ou qu’on aborde des thématiques une à une, le contrôleur de gestion à temps partagé est garant d’une vision globale dont le seul parti pris est la réussite d’un projet.
Contrôleur de gestion à temps partagé : un métier d’avenir !
David Bibard, contrôleur de gestion depuis 16 ans exerce à temps partagé depuis 2010. Pour ses clients récurrents, il intervient sur-mesure tout en veillant à la régularité de ses jours de présence. Cet entrepreneur avisé, développe ainsi son cabinet Essentiel Gestion et compte actuellement une dizaine de contrôleurs de gestion répartis sur toute la France et sur l’Ile de la Réunion.
En 2015, Essentiel Gestion rejoint le Groupe Finaxim, leader français depuis 16 ans de l’externalisation des fonctions RH, Finance, Informatique et Marketing digital de l’entreprise en temps partagé.
Emmanuel de Prémont (Président du Groupe Finaxim) et David Bibard (Directeur Général d’Essentiel Gestion) lors de la cérémonie des Trophées du temps partagé
Selon lui, le rythme idéal est d’1 à 2 jours par semaine. « Pour l’anecdote, dans l’une des sociétés, on m’appelle Monsieur Jeudi » confie-t-il. Les dirigeants qui s’appuient sur les compétences d’Essentiel Gestion le font bien souvent au regard d’une problématique prioritaire. Une société côté en bourse avec un Conseil d’Administration mettra en exergue l’absence de tableaux de bord efficients, une autre de négoce cherchera à contrôler ses marges tandis qu’il s’agira de gérer la trésorerie dans le cadre d’un LBO.
Pour chacune d’entre elles, les experts d’Essentiel Gestion proposent un court audit (2 à 3 jours) afin de présenter les 1ères préconisations. Assorties d’un « livrable », ces dernières donnent lieu, une fois cette étape validée, à la mise en place des processus et outils nécessaires à l’atteinte des objectifs visés. « Déterminante dans le partenariat qui débute, cette phase de structuration permet d’installer la confiance, d’intégrer la culture de l’entreprise » témoigne David.
La dernière phase consiste à pérenniser le système grâce à un accompagnement régulier (mises à jour, reporting, plans prévisionnels). « À ce stade, l’intervention peut diminuer à 1 jour tous les 15 jours avec des pics à 3/4 jours par mois pendant les clôtures comptables importantes. Les résultats obtenus : les dirigeants pilotent désormais finement leur entreprise et ont tous les éléments pour prendre les décisions qui s’imposent ou pas selon leur stratégie (développement d’une gamme, arrêt de commercialisation, …) ».
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